Mitarbeiterbindung weltweit: Was Beschäftigte wollen

Aktuell beschäftige ich mich mit der Frage, wie wir unsere Organisation verbessern können, effizienter werden und den Kunden noch mehr ins Zentrum unseres Handelns stellen können. Ich möchte an dieser Stelle zusammentragen, was Unternehmen tun müssen, damit die Mitarbeiter an Bord bleiben.

Da ich Teil eines europäischen HR Teams bin, interessiert mich eine länderübergreifende Sicht der Dinge. Towers Perrin veröffentlicht hierzu regelmäßig die Global Talent Mangement & Rewards und die global workforce study, die interessante Ergebnisse aus Sicht der Mitarbeiter und auch der Führungskräfte liefert. Diese decken sich in wichtigen Punkten mit unserer internen globalen Mitarbeiterbefragung 2017.

Alles im Fluss – oder doch nicht?

Aktuell herrscht immer und überall Bewegung. Umso wichtiger ist es, dass der Personalbereich für eine klare Linie steht. Von großer Bedeutung ist es, zu verstehen, was den Mitarbeitern bedeutend ist. Und obwohl Veränderungen allgegenwärtig sind und zu Änderungen des Arbeitsinhalte und -umstände führen, bleibt den Mitarbeitern Grundsätzliches bei der Entscheidung bei seinem Arbeitgeber zu bleiben wichtig. Mitarbeiter suchen Tätigkeiten, die ein faires und konkurrenzfähiges Grundgehalt, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und Arbeitsplatzsicherheit bieten. Die Arbeitgeber können diese Priorisierung im Allgemeinen nachvollziehen, kommen aber zu einem anderen Verständnis in einigen der Schlüsselfelder.

Jobattraktivität aus Sicht der Arbeitgeber

Die Verantwortlichen verstehen die Bedeutung des konkurrenzfähigen Grundgehalts, Maßnahmen der Karriereförderung und herausfordernden Aufgaben, um sich für Kandidaten und Mitarbeiter attraktiv zu machen und diese zu halten. Die Unternehmen überschätzen allerdings die Bedeutung der eigenen Mission und Werte, und legen gleichzeitig zu wenig Wert auf die Arbeitsplatzsicherheit.

Die Arbeitgeber erkennen die besondere Bedeutung des konkurrenzfähigen Grundgehalts, der Karriereförderung und der herausfordernden Aufgaben. Sie übersehen allerdings die Bedeutung der Arbeitsumgebung und der Arbeitsplatzsicherheit.

Arbeitsplatzsicherheit bindet Mitarbeiter und ist attraktiv

Es zeigt sich eine klare Trennung der Wahrnehmung zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitern im Hinblick auf die Arbeitsplatzsicherheit aus Attraktivität und auch als Mittel der Mitarbeiterbindung. Um die von den Mitarbeitern gewünschte Arbeitsplatzsicherheit zu bieten, ist es essentiell für die Unternehmen zu verstehen, was genau die Mitarbeiter mit Arbeitsplatzsicherheit verbinden. Nur jeder Vierte (26%) derer, denen Arbeitsplatzsicherheit von großer Bedeutung ist, macht sich Sorgen den Job zu verlieren. Andere Arbeitnehmer verbinden Arbeitsplatzsicherheit mit finanzieller Sicherheit, der eigenen Veränderungsfähigkeiten oder dem Ausdruck der individuellen Unterstützung der aktuellen Ziele des Unternehmens. Die Organisationen können in diesen Bereichen die Wünsche der Angestellten adressieren, ohne unrealistische Versprechungen von Jobgarantien im Rahmen der Modernisierungsagenda machen zu müssen.

Arbeitsumgebung von großer Bedeutung

Die Bedeutung der Arbeitsumgebung für die Mitarbeiterbindung reflektiert die steigende Unterscheidung in der Gestaltung der Arbeitsplätze, wie z.B. Anordnung als Großraumbüro, Hoteling oder eine Arbeitsumgebung, die die Kombination von Arbeitsplatz und unterstützenden Technologien ermöglicht. Ziel der Arbeitgeber ist es zu verstehen, wie sich die Arbeitsumgebung der Mitarbeiter optimieren lässt, um die Arbeit zu einer fesselnden Erfahrung zu machen. Dies erscheint ein sich verstärkender Trend als Teil der laufenden Herausforderung Talente zu binden.

Zusätzlich zur Bindung der Mitarbeiter und zur Attraktivität, müssen sich die Unternehmen darauf konzentrieren, Mitarbeiter zu gewinnen, um das Ziel besserer finanzieller Ergebnisse zu erreichen. Aufgrund der (welt-)weiten Verteilung vieler Arbeitsteams, bei längerer Arbeit und gleichzeitig weniger Ressourcen, braucht nachhaltiges Engagement neben der traditionellen Definition des Begriffs auch die Ermächtigung und Energie der Mitarbeiter, um maximalen Einfluss auf Bindung und Performance zu haben. Das nachhaltige engagement model von Towers Perrin besteht aus drei Schlüsselkomponenten:

1. Traditionelles Engagement, in Verbindung mit „stillem“ Einsatzwillen
2. Ermächtigung der Mitarbeiter, die auf einer lokalen Arbeitsumgebung aufbaut, welche Produktivität und Performance ermöglicht
3. Energie, als Ergebnis einer gesunden Arbeitsumgebung – sie fördert das physische, soziale und emotionale Wohlergehen der Mitarbeiter

Wie 2014 ist der stärkste globale Antreiber eines nachhaltigen Engagements die Top-Führungsebene. Klare Ziele; direkte Führung; Image und Integrität sowie Arbeitsvolumen und Flexibilität folgen auf den Plätzen 2 bis 5.

Alles in allem führen die Kombination zunehmender Rekrutierungsaktivitäten und Lücken im Verständnis der Mitarbeiterbedürfnisse hinsichtlich der Bindung und einem niedrigem  Grad nachhaltigen Engagements zu spürbaren Fluktuationsrisiken.

Es besteht erkennbares Verbesserungspotential, da nur etwas mehr als ein Drittel (37%) der Beschäftigen stark engagiert sind, d.h. die Befragten gaben allen drei Aspekten hohe Bedeutung. Ein Viertel aller Befragten sind gar nicht engagiert.

Risikofelder der Mitarbeiterbindung

Alles in allem führen die Kombination aus zunehmendem Rekrutierungsaufwand, Lücken im Verständnis der Mitarbeiterbedürfnisse durch die Arbeitgeber und ein geringer Grad nachhaltigen Engagements fzu erkennbaren Fluktuationsrisiken. Und tatsächlich verfolgen weniger als die Hälfte der Mitarbeiter (41%) den Wunsch die nächsten beiden Jahre bei ihrem Arbeitgeber zu verbringen. Ungefähr ein Drittel aller Berufstätigen auf der Ebene unter dem Top-Management sind „soft stays“, die beim aktuellen Arbeitgeber bleiben, weil sie nicht glauben, dass sie vergleichbare Optionen in anderen Unternehmen finden.

Produktivitätsbremse neuer Mitarbeiter

Aktuelle und potentielle Fluktuation unter den Beschäftigten schafft ein spürbares Risiko hinsichtlich der Produktivität. Normalerweise dauert es ca. 5 bis 9 Monate, bis ein Mitarbeiter die volle Produktivität erreicht, abhängig vom Job-Level. Neben dem direkten Effekt der Reduktion der eigenen Produktivität während dieses Zeitraums, wirken neue Mitarbeiter zusätzlich als Produktivitätsbremse für Manager und andere Teammitglieder, die einen signifikanten Beitrag zu den Fluktuationskosten leisten.